——论中国第一代全球企业的崛起

　　2013年是国资委成立的第十个年头，在这十年里，中国成为世界第二大经济体，其中，央企——中央国有企业作为独特群体，在中国经济中获得了核心地位，带动了一大批企业的兴起和繁荣，在飞速发展的工业化进程中发挥了引领者的作用。2008年国际金融危机后，央企走向世界的脚步在整体加快，并与其他企业呼应，中国第一代全球企业的崛起已初见轮廓。本文拟通过对央企历史的回顾，并重点分析国家电网和中国建材这两家通过不同路径脱胎换骨，并正在走向全球的优秀央企案例，探讨央企崛起的要素、路径和前景。

　　一、央企十年快速发展的原因

　　在发掘真相之前，首先要排除几种因长期渲染而形成的流行意见的干扰：

　　第一种说法认为央企发展快是因为有垄断。这种认识有很大的缺陷，因为目前大部分央企所处行业是竞争性行业。通常所说的垄断，指的是几个部委整体转制的企业，包括石油系统（三大油）、航空系统（三大航）、电信系统（三大运营商）、电网系统（原电力工业部变成国家电力公司后进一步分拆，其中电网主体转变为国家电网），再排除私企无力涉足的航天和航空制造领域，可以说，这十年突飞猛进的煤炭、发电、水泥、钢铁、有色金属等重大领域，没有一个是央企垄断的行业。而在“油航两电”中，两个行业如电信、电网，因为网络属性倾向于自然垄断，一个行业如石油，因其上游石油开采存在巨大风险，趋向于大企业经营，这些是被世界工业史证明的结果。

　　第二种说法是央企垄断高价带来厚利。这也并不是事实。被抱怨最集中的当属石油系统，事实上我国地质条件非常破碎，缺油少气，资源条件无法满足近十几年来快速增长的需求，只能到海外买油，有条件再摸索采油。而且我国石油工业体系建立之初靠人海战术，目前企业老员工负担很重。同时，由于我国对于炼油环节实行价格管控，炼油行业一直亏损。在不利的自然条件下，三大集团主要靠着国际石油价格这十年的高涨才有所积累。所以，拿我国的油价和资源极其丰富且占据霸主地位的美国的油价来对比，是非常错误的。实际上我国和具有一定可比性的欧日俄及发展中邻国相比，油价并不昂贵。再比如电信系统，中国移动一直大象快跑，布局世界最完善的移动通信网，其战略是相当积极的，带动了华为、中兴等设备商快速发展，实现了规模经济，其服务资费远低于欧洲和拉美，性价比超过美国。再看电网系统，中国民用用电价格一直因为服务民生而长期不提价乃至降价（如在农村地区），而国家电网在技术和大型项目上的持续跃进是要巨额资金投入的。十年来，国家电网除了依靠债务融资外，利润积累都进行了再投资，已经拖累了上游发电企业的上网电价水平。

　　第三种说法是央企靠房地产行业牟利。这也是严重的以偏概全。央企主业有严格限定，能大规模经营房地产业务的主要是原窗口公司型央企和部分工程建设类央企。在2003年以来的房地产热潮中，真正受益的是“招保万金”这样的公司，其中没有一个典型央企。目前地产业务是重要主业的央企，多为招商局、保利、中粮、华润、中化、五矿等窗口公司或外贸型央企，以及拥有中海地产和中建地产的中国建筑这样的工程建设企业。

　　其所以出现上述这些错误印象，和大部分央企的行业属性有关。央企从事的行业通常属于生产资料领域，和普通人的日常生活有距离，或者虽然在终端意义上属于消费型行业，但产业链条很长，工业系统内部复杂性难为人理解，比如石油和电信。近十年来中国企业的“声誉”被消费品行业、房地产行业或时髦的互联网行业所占据，央企少人关注。另外，少数经济学家和财媒记者，迷信西方经济学，对我国工业系统缺乏深入了解，这都是错误印象被推波助澜的原因。

　　那么，十年来，央企走过了什么样的发展路径？其中多数央企快速发展的主要原因是什么呢？

　　从时间阶段看，受益于国际大环境。一些企业在2003年之前就已经有相对较好的业绩，比如石油部门，在国际油价2001年起回升的支持下，业绩已经开始改善。电力系统中的发电企业和其上游的汽轮机制造企业，在21世纪初兼享需求上升和低煤价之利，也实现了快速增长和利润积累。之后的2003—2007年，是我国一举实现重化工业化的五年，也是整个央企群体迅速发展的五年。这一时期，中国同时享受双重红利：金融危机前欧美需求带动的贸易需求，和自身工业化与城市化建设的巨量需求。工业化核心部门、外贸部门、建设工程部门的央企都因此进入了发展的快车道，设计院等科研类央企也被拉动，资产和收入十几倍、几十倍的扩张。2007年下半年起，伴随着全球流动性过剩和次贷危机引发的金融风暴的到来，很多领域出现价格暴涨暴跌，给相关产业带来的损伤影响深远（比如航运领域）。是否在2003—2007年风调雨顺的日子里做了提前的战略准备，也成为区分优秀央企与一般乃至陷入困境的央企的分水岭。

　　总体来说，优秀央企多在这几类群体中脱颖而出：第一，部委整体或主体转换形成的央企，特点是本身是专业大系统，对技术进步的要求很高，直面支撑高速发展的大型经济体关键基础系统运转的压力，上进动力极强。国家电网就是这个群体的优秀典型。第二，高度竞争性行业的央企，90年代的改革中，煤炭、建材、钢铁、有色领域采取了“把大中型国企直接下放到省”的策略，这些领域的央企通常在行业里本来就不是最强大的，这类央企要壮大，就必须通过收购其他企业并进行整合来实现。中国建材就是这类央企中的优秀代表。第三，地区性企业“撮合”而成的央企，以建筑工程类央企和个别制造业类、发电类央企为典型。这类央企的成功，和总部实现对各地方公司的有效控制并能进行有序战略布局密切相关。优秀案例有中国建筑、中国南车等。第四，科研类央企。经营有方的科研类央企往往转型做生产，成为装备制造企业。中煤科工集团旗下的主体上市公司天地科技是其中的优秀代表。

　　确实有央企在过去五年中出现了重大亏损。但“央企巨亏”的来源非常集中，主要可归于“三中”：中国远洋、中国铝业、中国中冶。这三家企业自金融危机以来，都遭遇过几十亿元乃至上百亿元的年亏损，有的企业还不止亏损一年。这三家企业的亏损很有代表性，主要原因来自三方面：第一，主营业务亏损，这多半和原有负担有关。包括人员负担和落后技术的成本负担，中国铝业和中国中冶有这个特点。第二，2003—2007年跟着国际形势走得太顺，没有及时调整经营的主脉络，2007年之后遭遇国际价格大震荡从而受挫。中国远洋，中国铝业都有这方面因素。第三，“走出去”时在海外遭遇意想不到的挫折，这集中表现在中国铝业和中国中冶身上。三个主要原因无一与所有制性质有关，其中两个重要原因都是世界经济体系变化过程中的派生物。

　　下文将着重论述国家电网和中国建材这两个案例，说明看似路径不同的央企，是如何采用具有中国特色的独特战略，克服各自困难并走到全球企业的道路上来的。

　　二、国家电网十年来的发展历程

　　2002年，中国电力系统实行分拆式电力改革，原电力工业部改组而来的国家电力公司，被拆分为发电端和电网两大部分及电力建设公司为核心的辅业公司。其中发电端由五大电力央企组成，而电网先试验性的把最南边的五个省分离出来组成南方电网，其他资产则根据南方电网的运营情况和自身的发展再定，这就形成了国家电网。

　　此时的电力系统，无论是技术上还是经营业绩方面，电网并不是“精华”所在。2002年全行业利润七成在发电，三成在电网（含终端供电），原国家电力公司的科技精华，被划入到五大发电公司中的国电集团。留给国家电网的，只是一大堆老旧设备和一些零散的事业单位。事实上，到21世纪初为止，我国的电网输电技术已经20年没有进行技术升级了。当时，随着我国经济的快速发展，能源需求日益增大。此时如依靠500千伏作为骨干网架，那么在大型电源输出地和电能输入地，将出现需要十几条输电线路的情况，这样的“超密蛛网”在城市规划上无法实现。

　　在这种背景下，2004年夏天，国家电网特高压项目组启动。并在2005年初的国家电网工作会议上，提出“跨区域、大容量、远距离、低损耗”的特高压骨干网架战略构想。2005—2006年，又提出“一特三大”——特高压输电与大火电、大水电、大核电基地配合的构想（2009年修改为“一特四大”，增加大型可再生能源基地），从而实现水火调剂、西电东送（含疆电蒙电东送和藏电外送）、川电外送、外电内送等多个战略目标。具体来说，特高压输电的全国布局是：在华北、华中和华东构建“三华”1000千伏特高压交流同步电网，同时用±800千伏特高压直流回路把西北、西南和东北的电力输送入“三华”电网，形成“三华”内有多条纵横，“三华”外放射状连接西部和东北的全国联网的特高压骨干网络。这样，宁夏、新疆的火电，四川的水电，乃至未来俄罗斯远东的水电火电就可以输送到中国的核心地区。

　　要建设这样的工程，必须同时完成技术的消化吸收和工程的全面上马，还要腾出其他精力来完成特高压骨干网之外的区域网络升级和其他技术的消化，这样的多线齐头并进的系统性工程，需要强大的组织机构来完成。国家电网重点突出“五大机构”来配合特高压工程的科研与经济工作，分别是：电科院（中国电力科学研究院<北京>）、经研院（原北京动力经济研究中心，后改组为北京经济技术研究院，再从中分离出国网能源研究院）、电建所（国电电力建设研究所<北京>）、电自院（国电自动化研究院<南京>）、武高所（武汉高压研究所），这五家机构分别从事总体科研与技术吸收及特高压直流研究、市场与价格交易系统及战略软科学研究、建设工程问题研究、电网自动化技术研究、特高压交流研究。

　　在形成这些骨干力量的同时，国家电网对于公司的内部结构进行逐步改革，统一全系统的思想。2006年国网设立“两会”制度，即原公司工作会议升级为每年年初的全公司年度工作会议与职工代表大会，用于确定每年的重大战略。然后推进公司各系统的改革，2006年启动集中规模招标制度，2010年启动财务、物资、人力资源集约化管理，和大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系，逐渐改变原来电力系统三产部门零乱而关系错综复杂的格局，实现强者优者生存。同时开始对上游供应商进行层级优化，布局了一些优秀制造企业。这些调整、布局，不仅为特高压工程的实施提供了大的制度保障，而且为其他重大战略的实施提供了强健的基础。

　　在全系统的努力下，2006年8月19日，第一条特高压（交流）线路：晋东南—南阳—荆门1000千伏特高压交流试验示范工程开工，正式开启了特高压的建设进程，2008年12月全面竣工，2009年1月投入商业运行。而第一条特高压直流线路：向家坝—上海±800千伏特高压直流输电线路2007年4月经发改委核准，2008年12月开工建设，2010年7月投入运行。截止到2013年9月，另有锦屏—苏南±800千伏特高压直流线路、淮南—皖南—上海1000千伏特高压交流线路相继建成投产。新疆哈密南—郑州±800千伏特高压直流将力争2013年底投运。“十二五”内，核心的“三华”特高压交流网要建成“三纵三横一环网”的主结构，周边将建成11条特高压直流线路。与特高压骨干网络建设同时进行的是区域尤其是大型区域的电网主网架升级。这样，就如同高铁一样，“三华”特高压交流与西北、西南的特高压直流的“放射星”结构，类似于高速铁路的“四纵四横”大干线，而各省的骨干网络、联络线和西北地区750千伏超高压骨干网，则类似于城际快速铁路。

　　特高压工程大幕开启不久，国家电网“走出去”重要战略规划也浮出水面。2006年，国家电网就开始与俄罗斯原统一电力公司探讨合作事项，研究把俄罗斯远东、西伯利亚和蒙古国与中国国内联网的可能性。为了试水海外运营，国家电网开始跟踪启动私有化的菲律宾国家输电网，并于2007年竞得25年经营权，2009年正式接手该国电网。此后，国家电网逐渐形成了国际合作部、国际发展有限公司等专门组织，并在2008年初明确提出了“外电内送”的战略构想。2011年起，国家电网先后收购巴西东南部电网资产、承建委内瑞拉电网EPC工程总包，并签署巴西美丽山水电站的特高压输电项目合同；在2012年参股葡萄牙国家能源网络公司和收购澳大利亚若干电网公司股权。显然，国家电网试图在一些幅员辽阔、资源丰富但长期缺少有力组织来承建、运营关键基础设施的地区，投放中国技术并获取利润，这既是国家电网成为全球性企业的前奏，也能让本国技术在世界不同的条件下接受考验并加速改进。

　　三、中国建材十年创造的“央企市营”之路

　　如果认为国家电网是一个从部委主体转制而来的央企，战略风格带有一定的计划性的话，那么中国建材集团则是结合资本市场、用市场方式战略重组壮大企业的最好范例。十年来，中国建材集团通过对资本市场的充分撬动，和对民营企业的产业整合，在高度分散、过分竞争的水泥行业中横空出世，一举成为排名世界第一的建材集团，并被国际同行视为最值得学习的对象。中国建材是如何走到今天这一步的呢？

　　在国资委成立的时候，有一家名为中国新型建筑材料集团公司的小型央企，这就是中国建材集团的前身。当时，集团下属多数企业困难重重，生产的品种在整个行业中占比不大。2002年，集团下属北京新型建筑材料厂厂长宋志平到中新公司任总经理，提出集团战略回归建材主流，而建材的主流首推水泥。但2003年要进入水泥行业的中国建材集团面对的环境是什么呢？一方面，通过西部大开发等基础设施投资拉动浪潮，水泥行业自2001年起进入起飞阶段，此后每年产量增长10%以上。另一方面，中央没有保留以水泥生产为主业的央企，原国有水泥企业所有权全面下放到省及以下单位，再加上成千的乡镇企业、私营企业乃至合资企业，行业非常零散。宋志平认为，水泥价格过低，主要是产业过度竞争造成的。必须通过行业整合，促成几家大型企业主导市场的局面，才能遏制并改善这种困境。要整合就得有钱，钱从哪里来？宋志平瞄准了香港资本市场，于是，中国建材集团以中联水泥为主体，加上优质资产北新建材的股权，以及部分控股的中国玻纤的股权，再加上水泥建设工程公司中国凯盛工程，组建中国建材股份有限公司（以下简称“中国建材股份”），并于2006年3月在香港成功上市，一下子带来21亿港币（当时折合22亿人民币）的现金，解决了资金困难。

　　但刚完成上市，中联水泥的主体市场——徐州就告急。徐州是中联水泥的核心资产淮海中联所在地，此地又有当时全国最大水泥企业——海螺水泥的一个重量级万吨新型干法生产线，徐州海螺利用规模优势发动价格战，让淮海中联苦不堪言。宋志平和徐州海螺经过谈判，最后中国建材股份以9.6亿人民币的较高价格收购徐州海螺。之后，徐州中联通过统一采购，整合营销，成为全球当时7条万吨线中经营最好的生产线。中国建材的水泥战线迅速拉开。接下来的整合对象是产量密度仅次于淮海的东南地区。当时，浙江是全国水泥价格战最惨烈的地方。当地四家核心水泥企业：浙江水泥、尖峰水泥、虎山水泥和三狮水泥，要么准备引入战略投资者，要么准备被外国企业收购，宋志平同时邀请四家企业的负责人在杭州商谈，力陈利弊。终于，四家企业同意加入中国建材股份。2007年9月，中国建材股份以上述四家企业为核心，以联合重组的方式组成南方水泥，并迅速把整合范围扩展到整个东南市场。到2008年9月，整合后的南方水泥，通过价格协调和统一品牌、统一管理，都扭亏为盈，走向良性循环。

　　由此，中国建材股份兑现了业绩，得到资本市场的进一步青睐，可以增发股票，从而获得进一步的资金支持，并撬动了国家开发银行等机构的支持，继续进行收购。这种做法后来被归纳成“央企市营”。十年间，中国建材集团围绕主业，跨所有制、跨区域、跨行业重组上千家企业，使主要板块在全国乃至全球都有规模优势。集团收入从20亿元上升到2500亿元，利润从1亿多元升到120亿元，实现了100倍的增长。截止到2013年底，中国建材股份下属水泥产能超过4亿吨，稳居全球第一。这对于本世纪初由数千家企业构成，行业内普遍寄希望于外国力量来整合行业的中国水泥产业来说，实在是一个奇迹。

　　中国建材的整合是全方位的，尤其是它构建了一个既能从外部整合引入，又能在内部快速培养提拔的人才体系。外引人才主要是整合并购对象的原企业领导人。中国建材的整合对象大部分是民营企业，在整合过程中，通过股权机制的设计，民营企业家保有30%股权，转换为集团的职业经理人，优秀者可出任整合后区域集团副总乃至总经理。这样，一家企业的独到管理经验能够迅速普及到整合后的整个区域。而对内部人才快速提拔，则充分表现在中国建材系统核心公司新提拔领导人的年龄上。以北新建材为例，宋志平升任中新公司一把手后，这个家底就交给接班人管理，而挑选接班人的传统，就是让有才能的年轻人经受考验。其中，2004年任总经理的王兵生于1972年（时年32岁），2009年接任总经理的陈雨生于1978年（时年31岁）。在这批接班人管理期间，2005年北新建材收购行业内后起之秀泰和东新42%的股权（后提高到65%），快速实现有序布局，2013年产能达到16.5亿立方米，成为全世界最大的石膏板企业。

　　近年来，受金融危机的影响，一些事件正在传递国际企业格局变动的微妙信息。一方面，以2012年法国拉法基收缩四川战线为代表，出身欧美（主要是欧洲）的原跨国水泥巨头正在撤离中国，这些企业深受母国经济危机的拖累，无力继续进行全球布点。另一方面，中国建材集团开始大跨步“走出去”。早在2007年，针对当时德国风电叶片企业NOI破产重组的机会，中国建材就将其纳入中国建材股份下组建的中国复合材料有限公司，成为新材料领域的核心科技资产。中国建材提出未来要抓全球“大建材”格局，在世界最大的水泥制造商基础上建设成为全球最大的新型房屋供应商。2012年，中国建材集团感受到了诸新兴国家开始的基础建设浪潮，开始从工程建设转向投资建厂。一个有序经营并引领国际贸易秩序的综合企业正初具雏形。

　　四、优秀央企快速发展的核心要素

　　国家电网、中国建材两大央企，虽然属性不同，发展方法不同，但在其十年崛起的历程中，有着共同特点：重点鲜明，建立了核心骨架，而这些骨架由节点性事件、项目所打造。所以“抓重点、立骨架”是优秀央企崛起的核心要素，只不过不同企业载体不同，对于部委整体或主体转制的自然垄断行业，骨架以大项目为载体——这就是国家电网的特高压工程；在极度竞争的行业里，就以资本市场加收购重组为载体——这就是与中国建材“央企市营，整合民营”的战略。抓重点、立骨架的目标就是做主流，做大企业，做挑大梁的国家大企业。

　　有骨架之后再有血肉，这个血肉不限于“体系内”，还蔓延到整个中国经济系统。大型工程带动或资本市场整合撬动的技术、经济秩序的形成，并不是央企包揽的事情，而是带动成千上万的中小企业，给他们创造机会，形成有序、多层次良性竞争的生态结构，是多方受惠的系统工程。国家电网拉动众多电力设备企业的成长，中国建材的整合带动无数民营企业走出困境，都说明大型央企和众多民营企业的关系是“大河有水小河满，大河无水小河干”。中国进入21世纪之后产业升级如此之快，一些领域涌现出新一代“中坚企业”，和中国有几个挑大梁的大型企业是密切相关的。这些挑大梁的大型央企，是真正能带动中小企业繁荣的力量。只有大企业形成参天大树般的脉络，才可能在丰富的生产加工过程中衍生出众多细分市场，让中小企业去专门攻克，最后形成协调发展的生态系统。

　　同时，这十年崛起的优秀央企还有一个共同特点：其核心骨架是在非常短的时间内形成的，并且核心骨架的跨越式发展与骨架下有序的产业生态秩序紧密地融合在了一起。大型企业无法按照“完成一个战役再启动下一个战役”的顺序来处理大问题，阵线是全面拉开的，企业必须“滚动发展”。这是这些企业的客观需要。因为一方面，只有这些继承了中国工业体系核心力量的实体，才有能力形成新时期支撑中国产业秩序的骨架；另一方面，这些企业在21世纪初起步时的基础并不好，容不得他们重复计划经济时代那种“5—8年做一个大工程，做完一个再做下一个”的打法。开放带来的海外竞争、政策环境变化乃至其领导人的年龄限制，都有可能对系统工程造成干扰，“时间窗口”很紧张。这种模式在中国有一个常用的词语来形容：跨越式发展。

　　一方面是通过吸收和快速提拔构建人才体系，另一方面是配合重组对于各层级企业的功能进行重新定位，新时代央企这种做系统工程的能力，既超过了原来苏式计划经济的老国企，又超过了已经形成官僚习性的西方跨国公司。这也是近十年大型央企迅速发展的奥妙。